Der folgende Beitrag beschreibt den aktuellen konzeptionellen Stand des SME-Forschungsprojekts, das aus organisationspsychologischer Praxis entstanden ist und gegenwärtig theoretisch sowie empirisch weiterentwickelt wird.

Zusammenarbeit als dynamisches System von Motivation, Resonanz und Stabilität

Organisationen werden traditionell als strukturierte Systeme verstanden, deren Leistungsfähigkeit sich über Prozesse, Rollen und Kennzahlen beschreiben lässt. Dieses Verständnis folgt implizit der Annahme, organisationale Realität könne objektiv beobachtet und stabil erfasst werden. Systemtheoretische Perspektiven stellen diese Vorstellung jedoch früh infrage. Niklas Luhmann beschreibt soziale Systeme nicht als Ansammlungen von Individuen, sondern als fortlaufende Kommunikationsprozesse, in denen Bedeutung erst durch Anschlusskommunikation entsteht („Soziale Systeme bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation“, Luhmann, 1984). Stabilität entsteht demnach weniger durch Struktur selbst als durch die kontinuierliche Abstimmung von Erwartungen innerhalb eines sozialen Systems.

Das SME-Modell (Sonne–Mond–Erde) knüpft an diese Perspektive an und versteht Zusammenarbeit als dynamischen Regulationsprozess zwischen Motivation, emotionaler Resonanz und struktureller Stabilität. Organisationen erscheinen dabei nicht als feste Gebilde, sondern als Systeme, deren Kohärenz fortlaufend durch Wahrnehmung, Interpretation und Interaktion hergestellt wird.

Bereits Kurt Lewin zeigte mit seiner Feldtheorie, dass Verhalten stets aus dem Zusammenspiel von Person und Umwelt entsteht („Behavior is a function of the person and the environment“, Lewin, 1936). Beobachtung bleibt deshalb niemals neutral. Lewins späterer Hinweis, dass echtes Verständnis häufig erst durch Veränderung möglich wird („If you want truly to understand something, try to change it“, Lewin, 1943), verweist darauf, dass Intervention und Erkenntnis untrennbar verbunden sind. Messung beschreibt Organisationen daher nicht nur, sie beeinflusst zugleich Aufmerksamkeit und Verhalten. Im SME Framework wird diese Perspektive aufgegriffen, indem organisationale Daten als momentane Wahrnehmungsausschnitte verstanden werden, die Entwicklungsbewegungen sichtbar machen, ohne stabile Eigenschaften endgültig festzuschreiben (Steiner, 2026).

Auch Motivation erscheint aus dieser Sicht nicht als individuelle Konstante. Die Self-Determination Theory von Ryan und Deci beschreibt Motivation als Ausdruck von Energie, Richtung und Persistenz menschlichen Handelns, die wesentlich aus Kontextbedingungen hervorgehen (Ryan & Deci, 2017). Menschen engagieren sich dort, wo Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit erlebt werden. Im SME-Modell wird diese Aktivierungsdimension metaphorisch als Sonne beschrieben — nicht als Persönlichkeitsmerkmal, sondern als systemische Energiequelle kollektiver Orientierung. Entscheidend ist daher weniger, wer motiviert ist, sondern wo im System Bedeutung entsteht.

Neben Motivation beeinflusst insbesondere die emotionale Dimension Zusammenarbeit. Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass Teams vor allem dort lernfähig bleiben, wo zwischenmenschliche Risiken ohne Angst vor negativen Konsequenzen eingegangen werden können (Edmondson, 1999). Emotionale Resonanz reguliert somit, häufig unbemerkt, Offenheit, Dialogbereitschaft und Innovationsfähigkeit. Im SME-Modell wird diese Ebene durch die Mond-Dimension beschrieben, welche die Qualität sozialer Wahrnehmung innerhalb eines Systems sichtbar macht.

Stabilität wiederum entsteht nicht durch Stillstand. Komplexitäts- und neurowissenschaftliche Ansätze zeigen, dass adaptive Systeme kontinuierlich versuchen, Unsicherheit zu reduzieren. Karl Friston beschreibt biologische Systeme als Einheiten, die aktiv einer natürlichen Tendenz zur Unordnung entgegenwirken (Friston, 2010). Stabilität ist damit Ergebnis fortlaufender Anpassung. Entsprechend formuliert das SME-Modell Stabilität als Bewegung statt Immobilität (Steiner, 2025). Die Erd-Dimension steht folglich nicht für Kontrolle, sondern für Integration über Zeit hinweg.

Lernen und Entwicklung entstehen innerhalb solcher Systeme häufig aus Spannung. Gregory Bateson verstand Information als Unterschied, der einen Unterschied macht („Information is a difference that makes a difference“, Bateson, 1972). Konflikte oder Reibungen erscheinen aus dieser Perspektive nicht als Fehlfunktion, sondern als Hinweis auf notwendige Abstimmung. Das SME-Modell interpretiert Spannung daher als regulativen Bestandteil organisationaler Entwicklung.

Organisationen können somit als adaptive Systeme verstanden werden, deren Stabilität aus der fortlaufenden Abstimmung zwischen Motivation, emotionaler Resonanz und struktureller Orientierung hervorgeht. Die zentrale Frage organisationaler Entwicklung verschiebt sich dadurch: Nicht mehr die Kontrolle einzelner Elemente steht im Vordergrund, sondern die Fähigkeit eines Systems, sich selbst zu regulieren.

Praktische Anwendung und Reflexionspraxis

Um diese Dynamiken erfahrbar zu machen, nutzt das SME-Modell die Metapher eines planetaren Systems. Menschen verstehen komplexe Zusammenhänge häufig nicht allein analytisch, sondern über räumliche Bilder und intuitive Orientierung.

In der praktischen Anwendung werden Personen oder Teams eingeladen, ihr aktuelles Arbeitssystem intuitiv als Sonnensystem zu visualisieren. Räumliche Entscheidungen hinsichtlich Nähe, Distanz oder Zentrum machen sichtbar, wo Energie wahrgenommen wird, wie Zusammenarbeit emotional erlebt wird und wo Stabilität entsteht. Die anschließende Reflexion folgt nicht der Frage nach Richtigkeit, sondern danach, welche Bewegungen innerhalb des Systems Zusammenarbeit erleichtern könnten.

Die Wirkung liegt weniger in der Methode selbst als im entstehenden Wahrnehmungsmoment: Sobald Menschen ihr eigenes System beobachten, verändert sich ihre Interpretation von Zusammenarbeit. Entwicklung beginnt dabei häufig durch veränderte Beobachtung statt durch neue Instrumente.

Forschungsrahmen

Das SME-Modell wurde von Niclas Steiner im Kontext organisationspsychologischer Praxis entwickelt, um Dynamiken moderner Zusammenarbeit in integrierter Form beschreibbar zu machen.

Die vorliegende Veröffentlichung dokumentiert den aktuellen Entwicklungsstand des SME-Forschungsprojekts und bildet eine Grundlage für weitere theoretische Ausarbeitung, empirische Untersuchung sowie praktische Anwendung innerhalb des SME Frameworks.

Die praktische Anwendung des Ansatzes erfolgt derzeit in unterschiedlichen Organisations- und Coachingkontexten, unter anderem im Rahmen von Zusammenarbeit mit Leapsome sowie im Coachingkontext mit ALMAAS. Diese Praxisfelder dienen als Erfahrungs- und Beobachtungskontexte für die laufende Weiterentwicklung des Forschungsprojekts.

SME-Forschungsprojekt:
Veröffentlichungen und Forschungskontext

Forschungsidentität

• ORCID-Profil:
  https://orcid.org/0009-0009-4601-5340

Konzeptionelle und praxisbezogene Publikationen

• Die Arbeitswelt in 2030: Ressourcen oder Beziehungen (2025)
  ISBN: 979-8266521599
• Fachbeiträge in HR Today:
  https://www.hrtoday.ch/de/utcontent/niclas-steiner

Forschungsbeiträge innerhalb des SME-Projekts

• Steiner, N. & NN HR (2025).
  Das SME-Modell – Ein systemisch-psychologisches Prozessmodell zur Selbst- und Teamreflexion.
  https://doi.org/10.5281/zenodo.17502359
• Steiner, N. & NN HR (2026).
  The SME Framework: A Process Model of Organizational Dynamics, Perception and Maturity.
  https://doi.org/10.5281/zenodo.18724835
• Steiner, N. & NN HR (2026).
  Das SME Framework im Kontext organisationswissenschaftlicher Regulationstheorien.
  https://doi.org/10.5281/zenodo.18760109