Zusammenarbeit als dynamisches System von Motivation, Resonanz und Stabilität
Organisationen werden traditionell als strukturierte Systeme verstanden, deren Leistungsfähigkeit sich über Prozesse, Rollen und Kennzahlen beschreiben lässt. Dieses Verständnis folgt implizit der Annahme, organisationale Realität könne objektiv beobachtet und stabil erfasst werden. Systemtheoretische Perspektiven stellen diese Vorstellung jedoch früh infrage. Niklas Luhmann beschreibt soziale Systeme nicht als Ansammlungen von Individuen, sondern als fortlaufende Kommunikationsprozesse, in denen Bedeutung erst durch Anschlusskommunikation entsteht („Soziale Systeme bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation“, Luhmann, 1984). Stabilität entsteht demnach weniger durch Struktur selbst als durch die kontinuierliche Abstimmung von Erwartungen innerhalb eines sozialen Systems.
Das SME-Modell knüpft an diese Perspektive an und versteht Zusammenarbeit als dynamischen Regulationsprozess zwischen Motivation, emotionaler Resonanz und struktureller Stabilität. Organisationen erscheinen dabei nicht als feste Gebilde, sondern als Systeme, deren Kohärenz fortlaufend durch Wahrnehmung, Interpretation und Interaktion hergestellt wird.
Bereits Kurt Lewin zeigte mit seiner Feldtheorie, dass Verhalten stets aus dem Zusammenspiel von Person und Umwelt entsteht („Behavior is a function of the person and the environment“, Lewin, 1936). Beobachtung bleibt deshalb niemals neutral. Lewins späterer Hinweis, dass echtes Verständnis häufig erst durch Veränderung möglich wird („If you want truly to understand something, try to change it“, Lewin, 1943), verweist darauf, dass Intervention und Erkenntnis untrennbar verbunden sind. Messung beschreibt Organisationen daher nicht nur, sie beeinflusst zugleich Aufmerksamkeit und Verhalten. Im SME Framework wird diese Perspektive aufgegriffen, indem organisationale Daten als momentane Wahrnehmungsausschnitte verstanden werden, die Entwicklungsbewegungen sichtbar machen, ohne stabile Eigenschaften endgültig festzuschreiben (Steiner, 2026).
Auch Motivation erscheint aus dieser Sicht nicht als individuelle Konstante. Die Self-Determination Theory von Ryan und Deci beschreibt Motivation als Ausdruck von Energie, Richtung und Persistenz menschlichen Handelns, die wesentlich aus Kontextbedingungen hervorgehen (Ryan & Deci, 2017). Menschen engagieren sich dort, wo Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit erlebt werden. Im SME-Modell wird diese Aktivierungsdimension metaphorisch als Sonne beschrieben, nicht als Persönlichkeitsmerkmal, sondern als systemische Energiequelle kollektiver Orientierung. Entscheidend ist daher weniger, wer motiviert ist, sondern wo im System Bedeutung entsteht.
Neben Motivation beeinflusst insbesondere die emotionale Dimension Zusammenarbeit. Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass Teams vor allem dort lernfähig bleiben, wo zwischenmenschliche Risiken ohne Angst vor negativen Konsequenzen eingegangen werden können (Edmondson, 1999). Emotionale Resonanz reguliert somit, häufig unbemerkt, Offenheit, Dialogbereitschaft und Innovationsfähigkeit. Im SME-Modell wird diese Ebene durch die Mond-Dimension beschrieben, welche die Qualität sozialer Wahrnehmung innerhalb eines Systems sichtbar macht.
Stabilität wiederum entsteht nicht durch Stillstand. Komplexitätstheoretische und neurowissenschaftliche Ansätze zeigen, dass adaptive Systeme kontinuierlich versuchen, Unsicherheit zu reduzieren. Karl Friston beschreibt biologische Systeme als Einheiten, die einer natürlichen Tendenz zur Unordnung aktiv entgegenwirken (Friston, 2010). Stabilität ist damit Ergebnis fortlaufender Anpassung. Entsprechend formuliert das SME-Modell Stabilität als Bewegung statt Immobilität (Steiner, 2025). Die Erd-Dimension steht folglich nicht für Kontrolle, sondern für Integration über Zeit hinweg.
Lernen und Entwicklung entstehen innerhalb solcher Systeme häufig aus Spannung. Gregory Bateson verstand Information als Unterschied, der einen Unterschied macht („Information is a difference that makes a difference“, Bateson, 1972). Konflikte oder Reibungen erscheinen aus dieser Perspektive nicht als Fehlfunktion, sondern als Hinweis auf notwendige Abstimmung. Das SME-Modell interpretiert Spannung daher als regulativen Bestandteil organisationaler Entwicklung.
In der Verbindung dieser Perspektiven entsteht ein integratives Verständnis von Zusammenarbeit. Organisationen können als adaptive Systeme verstanden werden, deren Stabilität aus der fortlaufenden Abstimmung zwischen Motivation, emotionaler Resonanz und struktureller Orientierung hervorgeht. Die zentrale Frage organisationaler Entwicklung verschiebt sich dadurch grundlegend: Nicht mehr die Kontrolle einzelner Elemente steht im Vordergrund, sondern die Fähigkeit eines Systems, sich selbst zu regulieren.
Um diese Dynamiken erfahrbar zu machen, nutzt das SME-Modell die Metapher eines planetaren Systems. Menschen verstehen komplexe Zusammenhänge häufig nicht allein analytisch, sondern über räumliche Bilder und intuitive Orientierung. Aufbauend auf Batesons Verständnis von Lernen als Differenzwahrnehmung ermöglicht die Visualisierung eines Sonnensystems einen Zugang zu organisationaler Erfahrung, bevor diese sprachlich erklärt wird.
In der praktischen Anwendung werden Personen oder Teams eingeladen, ihr aktuelles Arbeitssystem intuitiv als Sonnensystem zu zeichnen, bestehend aus Sonne, Erde und Mond. Ohne analytische Vorbereitung entstehen dabei räumliche Entscheidungen hinsichtlich Nähe, Distanz oder Zentrum. Diese Darstellung macht sichtbar, wo Energie wahrgenommen wird, wie Zusammenarbeit emotional erlebt wird und wo Stabilität entsteht. Die anschließende Reflexion folgt nicht der Frage nach Richtigkeit, sondern danach, welche Bewegungen innerhalb des Systems erforderlich wären, um Zusammenarbeit zu erleichtern.
Interessanterweise besitzt ein physikalisches Sonnensystem kein fixes Zentrum im alltäglichen Sinne. Erde und Mond bewegen sich um ein gemeinsames Baryzentrum, einen Schwerpunkt ihrer Wechselwirkung. Übertragen auf Organisationen bedeutet dies, dass Zusammenarbeit sich selten dauerhaft um einzelne Personen oder Hierarchien organisiert, sondern um geteilte Erwartungen, Sinn oder Verantwortung. Das SME-Modell beschreibt genau diese Bewegung als organisationalen Regulationsprozess.
Die Wirkung der Reflexionspraxis liegt weniger in der Methode selbst als im entstehenden Wahrnehmungsmoment. Sobald Menschen ihr eigenes System betrachten, verändert sich ihre Interpretation von Zusammenarbeit. Entwicklung beginnt damit häufig nicht durch neue Instrumente, sondern durch veränderte Beobachtung.
Das SME-Modell wurde von Niclas Steiner im Kontext organisationspsychologischer Praxis und systemischer Forschung entwickelt, um diese Dynamiken moderner Zusammenarbeit in einer integrierten Form beschreibbar zu machen. Die vorliegende Veröffentlichung auf NN HR stellt die erste zusammenhängende öffentliche Darstellung des Modells in seiner theoretischen und praktischen Integration dar. Das Modell bildet die Grundlage für weitere empirische Untersuchung, praktische Anwendung und konzeptionelle Weiterentwicklung innerhalb des SME Frameworks.
Weiterführende Quellen zum SME-Modell:
Die HR Today Kolumne legt die philosophische Basis, Das Buch "Die Arbeitswelt in 2030: Ressourcen vs. Beziehungen" gibt den Kontext und die SME Publikationen machen es konkret: SME Modell (Praxis), SME Framework (Systemik) und Pilotstudie (Evidenz). Die praktische Umsetzung erfolgt im organisationalen Kontext unter anderem in Zusammenarbeit mit Leapsome sowie im Coaching-Kontext mit ALMAAS.
